Marge sichern: Wie IT Nearshoring steigende Personalkosten abfedert

Personalkosten gehören in vielen Unternehmen zu den größten laufenden Kostenblöcken. Steigen die Gehälter, steigen damit nicht automatisch die Preise, die ein Unternehmen beim Kunden durchsetzen kann. Besonders problematisch wird das im Projektgeschäft. Ein Auftrag wurde möglicherweise vor Monaten kalkuliert. Inzwischen sind die internen Kosten gestiegen. Der Kunde erwartet trotzdem die vereinbarte Leistung zum vereinbarten Preis. Die Differenz bezahlt das Unternehmen selbst. Das Ergebnis: Der Umsatz bleibt stabil oder steigt sogar, während die Marge schrumpft.

Ein fest angestelltes Entwicklungsteam bietet klare Vorteile. Produktwissen bleibt im Unternehmen. Langfristige Verantwortung kann aufgebaut werden. Prozesse und Zusammenarbeit werden über Jahre weiterentwickelt.

Aber daraus folgt nicht, dass jede Entwicklungsleistung zwingend intern erbracht werden muss. Wenn die gesamte Delivery dauerhaft auf einer fixen internen Mannschaft basiert, entsteht eine hohe Kostenbindung.

Das wird besonders dann problematisch, wenn die Auftragslage schwankt. Bei voller Pipeline fehlt Kapazität. Bei einer Auftragslücke bleiben die Kosten bestehen. Eine wirtschaftlich robuste Organisation muss deshalb beides können: hochfahren, wenn Nachfrage entsteht, und Kapazitäten flexibel steuern, wenn sich die Pipeline verändert.

Genau hier kann IT Nearshoring eine strategische Rolle spielen. Externe Nearshore-Teams können die bestehende Mannschaft ergänzen, ohne dass für jede zusätzliche Entwicklungskapazität dauerhaft neue interne Stellen geschaffen werden müssen.

Das verändert die Kostenstruktur. Das Unternehmen behält sein Kernteam und kann zusätzliche Kapazität dort einsetzen, wo sie tatsächlich benötigt wird. Bei neuen Projekten kann die Delivery-Kapazität erweitert werden. Bei einer veränderten Pipeline kann sie wieder angepasst werden. Damit wird Nearshoring nicht zum kurzfristigen Notnagel, sondern zu einem Bestandteil der operativen Planung.

Eine Studie der Boston Consulting Group zeigt, dass Kosteneffizienz in vielen Unternehmen noch immer vor allem reaktiv behandelt wird.

65 Prozent der befragten C-Level-Entscheider aus 21 Ländern gaben an, dass ihre jüngsten Sparprogramme eine Ad-hoc-Reaktion auf veränderte Marktbedingungen waren. Nur 35 Prozent bezeichneten ihr Vorgehen als strategisch und längerfristig geplant.

Genau darin liegt ein Problem. Wer erst dann über Kostenstrukturen nachdenkt, wenn die Marge bereits unter Druck steht, hat weniger Handlungsspielraum. Kosten müssen nicht erst in der Krise optimiert werden. Eine flexible Delivery-Struktur kann bereits vorher aufgebaut werden.

Auch die deutschen Teilnehmer der BCG-Befragung zeigen, dass Nearshoring zunehmend als Instrument zur Kostensenkung betrachtet wird.

30 Prozent der befragten deutschen Entscheider nannten Nearshoring als wirksamste Methode, um die Kosten der Lieferkette zu senken. 56 Prozent nannten die Verlagerung von Standorten in günstigere Regionen als geplante operative Maßnahme. 52 Prozent setzten auf Outsourcing.

Dabei geht es nicht darum, jede Leistung ins Ausland zu verlagern. Es geht darum, die eigene Kostenstruktur bewusst zu gestalten.

Reine Kostensenkung ist kein Geschäftsmodell. Wenn ein Unternehmen nur den billigsten Anbieter sucht, kann es an anderer Stelle Probleme bekommen: Qualität, Kommunikation, Geschwindigkeit oder fehlendes Produktwissen können die vermeintliche Ersparnis wieder auffressen.

Deshalb muss Nearshoring anders gedacht werden. Entscheidend sind nicht nur die Kosten pro Entwicklerstunde.

Entscheidend ist die gesamte Delivery-Leistung:

• Wie schnell kann das Team zusätzliche Kapazität bereitstellen?
• Wie zuverlässig werden Features umgesetzt?
• Wie viel Managementaufwand entsteht?
• Wie gut funktioniert die Zusammenarbeit mit dem Kernteam?
• Wie viel Produkt- und Domänenwissen baut das externe Team auf?
• Welche Auswirkungen hat das Modell auf die gesamte Projektmarge?

Erst diese Betrachtung zeigt, ob ein externes Team tatsächlich wirtschaftlichen Mehrwert schafft.

Unternehmen mit hohen fixen Entwicklungskosten haben bei einer schwächeren Pipeline weniger Möglichkeiten.

Die Kosten laufen weiter, auch wenn weniger Leistung benötigt wird. Eine flexiblere Delivery-Struktur kann dagegen besser auf Veränderungen reagieren. Bei hoher Nachfrage wird zusätzliche Kapazität aufgebaut. Bei geringerer Nachfrage wird die externe Kapazität angepasst.

Das bedeutet nicht, dass externe Teams das interne Kernteam ersetzen müssen. Im Gegenteil. Ein stabiles Kernteam kann für Produktverantwortung, Architektur und strategische Entscheidungen zuständig bleiben. Externe Nearshore-Teams übernehmen zusätzliche Entwicklungsleistung und schaffen dadurch mehr Flexibilität in der Delivery.

Ein neuer Auftrag verbessert die Geschäftslage nicht automatisch. Wenn die Delivery-Kosten zu hoch sind, kann zusätzlicher Umsatz sogar mehr operative Belastung erzeugen, ohne die gewünschte Profitabilität zu liefern. Deshalb sollte die Kostenstruktur bereits bei der Planung von Projekten berücksichtigt werden.

Welche Leistungen müssen intern bleiben?

Wo wird dauerhaftes Produktwissen benötigt?

Welche Kapazität wird nur projektbezogen gebraucht?

Und welche Aufgaben lassen sich mit einem festen Nearshore-Team effizient ergänzen?

Diese Fragen sind Teil einer strategischen Kostenplanung.

Quelle für die im Artikel genannten BCG-Zahlen: Boston Consulting Group, „Strategischer Fokus fehlt: Kosteneffizienz ist bei den meisten Unternehmen nur Ad-hoc-Maßnahme“, 25. November 2024.